Kaizen: a jobb nem a jó ellensége
![Kaizen: a jobb nem a jó ellensége - Bekuplast blog](/fileadmin/_processed_/1/b/csm_intralogistyka_-_magazyny_automatyczne_2_9ed5c262d1.jpg)
![Kaizen: a jobb nem a jó ellensége - Bekuplast blog](/fileadmin/_processed_/7/3/csm_skrzynki_magazynowe_-_contecline_cca2a94c10.jpg)
Kaizen - a japán Kaizen szó jelentése "javulás", "jobbítás", "jobbra fordulás" lengyelül. - a vezetési és termelési folyamatok minden szinten történő folyamatos javításának üzleti filozófiájaként vált népszerűvé - bár az élet számos területén alkalmazható, beleértve az ipari folyamatokon kívüli területeket is.
Kis lépések kontra óriási ugrások
A kaizen megjelenése a második világháború utáni első évekre nyúlik vissza. Nem sokkal az ellenségeskedések befejezése után amerikai statisztikusok egy csoportja érkezett Japánba az USA-ból William Edwards Deming minőségellenőrzési szakemberrel. Ő volt az, aki azt a tézist terjesztette elő, hogy a minőségre való törekvésnek nem szabad véget érnie, amikor egy termék vagy szolgáltatás eléri a bizonyos követelményeket, hanem egy életmód és a folyamatos javítás folyamatának részévé kell válnia. Az összes alkalmazott folyamatos fejlesztése - a felső vezetéstől a vonalas munkásokig -, valamint a vállalatok és a termékek minőségének szüntelen javítása hamarosan hozzájárult a japán gazdasági csodához, és a kaizen állandó részévé vált a japánok munkáséletének (a nyugati országokban nem terjedt el, ahol ezt a filozófiát felváltotta az innovációra és az azonnali eredményekre való orientáció). Dióhéjban a kaizen a folyamatok javítására és a közös erőfeszítésre irányuló, apró és szisztematikus lépésekből álló módszer, amely a hagyományos, jól ismert (bár gyakran nem triviális módon alkalmazott) működési módszereket alkalmazza. A nyugati üzleti filozófia ezzel szemben a "hétmérföldes gyanúsítottakat" részesíti előnyben, amelyek a látványos sikerekre és az új módszerekkel és nagy befektetésekkel elért gyors eredményekre irányulnak.
A kaizen értékének és előnyeinek megtestesítője a japán Toyota lett, ahol számos más elvvel együtt vezették be, többek között a kanban módszerrel (amelynek egy másik blogbejegyzést szenteltünk) és a Just-In-Time (a just-in-time szállítás elve) mellett. A globális autóipari piacokon elért sikere arra késztette a nyugati vezetőket, hogy közelebbről is megvizsgálják a kaizen filozófia alapelveit és az általa biztosított üzleti előnyöket. Taiichi Ohno, a Toyota-gyárak termelési vezetője és a kaizen nagy szószólója "A Toyota termelésirendszer: Több mint nagyüzemi termelés" című könyve egyengette az utat a nyugati országokban ennek az üzleti filozófiának. A koncepció külföldi gazdaságokban való meghonosodását tovább segítette Masaaki Imai vezetési tanácsadó "Kaizen: a japán versenyképesség kulcsa" című könyve; a koncepciót a folyamatos javítási folyamat (németül: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess - KVP) néven ismert irányítási rendszerré fejlesztették.
A kaizen 10 alapelve
A kaizen 10 alapelvre épül. Ezek alkalmazásával a munka minden szakaszban és minden szinten fokozatosan javítható. Ezek a következők:
- "A problémák lehetőségeket teremtenek" (ez a nyugati üzleti kultúrában népszerűtlen fogalom, ahol a problémákat - ha lehet - inkább figyelmen kívül hagyják vagy megszelídítik). A Kaizen arra ösztönöz, hogy ne várjunk az utolsó pillanatig egy probléma megoldásával, mivel ez csak a bajt keresi, hanem proaktívan oldjuk meg azt.
- "Kérdezd meg ötször, hogy "miért"?" Így a legtöbb probléma okára rájöhetünk, és hatékony megoldásokhoz juthatunk (ez egy jó módszer arra, hogy ne elégedjünk meg a legegyszerűbb és legkézenfekvőbb válaszokkal, hanem kövessük a "fonalat a csomóig").
- "Vegyél ötleteket mindenkitől". Ez lehetőséget ad arra, hogy - partnerségben - megismerjük a résztvevők szélesebb spektrumának véleményét, és bevonjuk őket a koncepcionális folyamatokba. Ez lehetővé teszi, hogy olyan szokatlan ötleteket és friss nézőpontokat fedezzünk fel a problémákkal kapcsolatban, amelyek nem nyilvánvaló, de hatékony cselekvésre ösztönöznek.
- "Megvalósítható megoldásokon gondolkodni". A készen kapható és - gyakran - költséges rendszerekbe/gépekbe/műveletekbe való beruházás nem feltétlenül jelent megoldást minden problémára. Néha egyszerű intézkedések (például kisebb rendszer- vagy hardvermódosítások) is elegendőek. Röviden: az egyszerűségben rejlik az erő.
- "Ne ragaszkodjon a status quóhoz. Keressen más nézőpontot, más szemléletet, hagyja magát inspirálni más iparágakban alkalmazott megoldásokból, amelyek megoldhatják az Ön problémáit.
- "Azt állítani, hogy nem lehet megcsinálni, kibúvó." Erre példa az amerikai űrprogram. 1961-ben John F. Kennedy amerikai elnök megígérte országának, hogy az évtized végére egy amerikai űrhajós lép a Holdra. Nyolc évvel később, több ezer ember közös erőfeszítése és több milliárd dollárnyi befektetés révén ez az álom megvalósult.
- "Válasszunk egyszerű megoldásokat, ne várjunk tökéletes megoldásokra. Ha a csónakod süllyed, mert lyuk tátong az alján, kezdd azzal, hogy kiöntöd a vizet, és közben találd ki, hogyan tudnád elállítani a szivárgást. Tegyél egy kis lépést előre, és ez megváltoztathatja a problémával kapcsolatos perspektívádat.
- "Pénz helyett használd az okosságot". Ez különösen hasznos elv napjainkban, amikor az internet létezésének köszönhetően rengeteg ötlethez férünk hozzá.
- "Javítsd ki a hibákat menet közben". Nem lehet mindent elsőre jól csinálni. Nem kell félni a kudarcoktól, amíg megtesszük a kis lépéseinket a helyes irányba.
- "A fejlődésnek nincs vége". Egyetlen megoldás sem tökéletes. Mindig van lehetőség a javításra.
Kaizen a raktárban
A Kaizen az élet számos területén működik, így a logisztikában is. A módszer számos folyamatot javít a raktárban. Lehetővé teszi az infrastruktúra, az információáramlás, valamint a munkaergonómia javítását is. A fent említett elvek megvalósítása és az ajánlások követése számos előnnyel járhat, többek között: költségcsökkentés; időmegtakarítás; javulnak: a munkakörülmények és a minőség, az egyéni műveletek és a dolgozói csapat működése; javul a képzettségük és a vállalattal való szorosabb azonosulásuk; jobb kommunikáció a vezetőség és a vonalbeli alkalmazottak között; együttműködés a problémák megoldásában; nagyobb hajlandóság a feladatok elvégzésére. Fontos azonban, hogy a vállalat iránti felelősségérzet nem csak a vezetőkre, hanem a raktárban dolgozókra is kiterjed. Tudatában kell lenniük annak, hogy osztoznak a felelősségben azért a helyért, ahol a feladataikat végzik; másrészt szabad kezet kell kapniuk a vállalat tevékenységével kapcsolatos kérések és javaslatok megfogalmazásában. Ha a vezetőség figyelembe veszi a véleményüket, az növeli az elkötelezettségüket és erősíti a cselekvési hajlandóságukat.
Hosszú távon a kaizen lehetővé teszi a raktárak rendbetételét, ergonomikus munkahelyek kialakítását és a raktárhelyiségek jobb kihasználását. Ez pedig jobb munkaszervezésben, a raktár különböző területeinek jobb ellenőrzésében és a feladatok jobb elvégzésében nyilvánul meg, ami rövidebb átfutási időt és nagyobb bevételt eredményez. A kaizen filozófiát követő vállalatoknak természetesen nem kell lemondaniuk nagy beruházásokról. A nagy, innovatív projektek megvalósítása közötti időt azonban arra használják fel, hogy apró ötleteket valósítsanak meg az egyes folyamatok javítására. Ez a stratégia a kis lépések követéséről szól - megállás nélkül.
A bejegyzés szerzője: A kaizen módszerrel történő fejlesztés (kaizen):